“十五五”時期，是我國城市化進程縱深推進與城投公司轉型發展的關鍵階段。面對新一輪高質量發展要求和國有企業改革深化的戰略機遇，城投公司如何準確把握時代趨勢、厘清自身定位、優化發展路徑，成為當下亟需解答的重要課題。為此，睿立方咨詢圍繞城投公司“十五五”時期的發展藍圖，提出六大核心命題，涵蓋戰略定位、戰略目標、業務布局、職能戰略、對標管理及戰略解碼與動態評估機制，旨在為城投公司未來五年的發展提供科學指引與行動綱領。通過系統謀劃與持續優化，推動城投公司實現從“平臺”到“企業”的躍遷，助力地方經濟社會高質量發展。

本系列將在微信公眾號于周二及周四的下午發布，今日推出第五篇：《城投公司“十五五”規劃之對標管理》，關注睿立方咨詢，可持續閱讀后續內容。

對標管理是城投公司破解轉型困局、重塑核心競爭力的重要工具。通過科學對標行業標桿，城投企業可精準識別自身管理短板、優化資源配置、加速能力重構，為“十五五”期間實現債務化解與可持續經營提供有力支撐。

一、城投公司對標管理存在的問題

2020年6月，國務院國資委印發《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》（國資發改革〔2020〕39號），對國有重點企業開展管理對標提升行動作出部署安排。2022年12月，國務院國資委印發《關于開展對標世界一流企業價值創造行動的通知》（國資發改革〔2022〕79號）。2023年3月，國務院國資委召開會議，對國有企業對標開展世界一流企業價值創造行動進行動員部署。國有企業對標管理的政策要求，從原有的對標管理提升調整為價值提升，對標上更加要求能夠“科學對標、精準對標”。

然而，在落地實施過程中，很多國有企業普遍出現“為了對標而對標”，存在對標對象選取不當、對標指標不科學、對標經驗內化轉化成效有待提高等問題。

01 對標對象選取不當

許多城投公司在選擇對標企業時，盲目追求“行業頂尖”或“世界一流”，或者機械選擇行業龍頭企業或知名企業，忽略了企業所處區域經濟發展現狀、自身發展階段和資源稟賦，只看到這些優秀企業的發展成果和發展條件，忽視其發展邏輯、業務模式是否與自身發展匹配，導致目標脫離實際，可比性低，經驗難以復制。

02 對標指標不科學

在對標時，指標體系未能同行業特征、自身特點進行有機結合，僅停留在經營指標和財務指標等表面數據，忽視管理效率、創新能力等能軟性指標，同時數據分析深度不足，未剖析數據差異背后的實質原因，導致對標流于表面報告。有些城投公司進行全盤對標，未能“去其糟粕”，認為優秀企業的所有舉措一定是好的、適合自己的，未能理清優秀企業的成功關鍵因素。

03 對標經驗內化轉化成效有待提高

對標并不是簡單的模仿，而是對標桿企業背后的邏輯充分理解并靈活調整，將各環節落到實處。城投公司與其對標企業無法在企業資源、發展模式、人員架構等方面完全一致，單純的“抄作業”只會導致行動策略與實際運行不符。另外，在“標桿選取-標桿分析-改進提升--監督反饋”這個閉環中，許多城投公司對落地行動和監督考核謀劃不清晰、考核剛性不足，導致對標結果的應用和實施舉措落地性不深，對標行動成為“紙面計劃”。

二、城投公司“十五五”期間如何做好對標管理

當前，國有企業對標管理的政策要求，從原有的對標管理提升調整為價值提升，即圍繞“七個聚焦”，開展對標，全方位提升國企價值創造能力。“十五五”時期，城投公司應結合企業所處行業特性與自身特點，細化明確對標內容，將對標管理作為落實企業“十五五”發展目標的重要舉措。

對標世界一流企業價值創造行動舉措

01 自我診斷，明確對標領域和目標

城投公司開展對標管理需以問題為導向，通過系統化分析厘清企業資源能力、優勢劣勢及戰略目標，精準定位對標學習核心訴求。開展對集團經營層、部門及子公司的針對性調研，歸納形成公司整體戰略、價值創造、業務開展及內部管理方面的瓶頸制約問題，確保短板識別與目標設定深度咬合，為后續對標靶向發力奠定根基。同時緊扣自我診斷發現的短板，設定重點對標領域，通過“模塊對標”，從而為后期改善提升明確方向。聚焦重點對標領域，層層分解，構建對標指標體系。

02 分層分類，精準選取對標企業

推進整體對標與分項對標相結合，整體對標以企業整體為主體選擇標桿，與行業及標桿進行整體對標。專項對標是基于城投公司所屬企業行業眾多、業務種類復雜、重點關注要素不同特點，各單位、各部門在進行對標時，有針對性選擇標桿。整體對標保持相對聚焦，選擇2-3家；專項對標追求視野拓展，選擇5-8家。同時，應突破行業限制開展能力對標，選擇時需深度分析標桿企業背景，確保其經驗與自身資源稟賦、區域特點及轉型痛點相匹配，形成“可遷移、可適配”的標桿池。

03 對標分析，強化對標成果應用

以問題為導向，堅持整體對標明方向、分項對標找經驗原則，圍繞“效益效率、創新驅動發展、治理效能提升、國家戰略落實、可持續發展、共建共享”等維度，總結歸納標桿企業亮點做法與實操舉措，形成有益的借鑒啟示。同時聚焦對影響企業經營發展的關鍵問題進行深入剖析，識別與目標企業之間的差距和不足，找出造成問題發生的主要原因及解決措施。

根據對標舉措，從“具體問題-對標舉措-輸出成果-時間節點-責任主體”等方面，形成對標工作任務分解清單，并納入到對具體企業、崗位和員工的考核之中，確保對標改革舉措層層分解、有序落地。對標管理落實與經驗轉化是一個長期的過程，需建立“立標-對標-達標-再對標”的循環機制，以及完善的評估和反饋機制，發現問題后需及時調整策略。