“十五五”時期，是我國城市化進程縱深推進與城投公司轉型發展的關鍵階段。面對新一輪高質量發展要求和國有企業改革深化的戰略機遇，城投公司如何準確把握時代趨勢、厘清自身定位、優化發展路徑，成為當下亟需解答的重要課題。為此，睿立方咨詢圍繞城投公司“十五五”時期的發展藍圖，提出六大核心命題，涵蓋戰略定位、戰略目標、業務布局、職能戰略、對標管理及戰略解碼與動態評估機制，旨在為城投公司未來五年的發展提供科學指引與行動綱領。通過系統謀劃與持續優化，推動城投公司實現從“平臺”到“企業”的躍遷，助力地方經濟社會高質量發展。

本系列將在微信公眾號于周二及周四的下午發布，今日推出第六篇：《城投公司“十五五”規劃之戰略解碼、中期評估和修編》，關注睿立方咨詢，可持續閱讀后續內容。

2025年6月6日，國務院國資委印發《中央企業發展規劃管理辦法》（國務院國資委令第45號，以下簡稱《辦法》）為中央企業發展規劃編制、執行、評估和調整提供了綱領性指導。結合政策要求和城投公司發展實際，“十五五”城投公司戰略規劃要更加突出閉環管理。“十五五”時期，城投公司應改變過往戰略規劃工作“重設計輕執行”的問題，構建“編制—執行—評估—調整—評價”完整的戰略規劃閉環管理工作機制，通過動態迭代，不斷提升規劃的適應性和有效性，確保規劃目標的順利實現。

戰略解碼和中期評估是構建戰略閉環管理系統的兩個重要環節，共同構成了戰略有效落地的“生命線”。戰略解碼是把“十五五”規劃確定的宏大戰略目標和核心策略，轉化為各級組織、部門乃至關鍵崗位可理解、可執行、可衡量、可管理的具體行動計劃與責任體系的關鍵管理過程。其核心目的是彌合戰略構想與執行落地的鴻溝，確保規劃藍圖真正轉化為發展實效。中期評估是在戰略執行周期的中途（五年規劃通常在第三年），系統性地檢查戰略執行的進展、評估內外部環境變化、識別偏差和風險，并據此做出必要調整的管理活動。其核心價值在于決了戰略執行“一成不變”的問題，提供了關鍵的控制點和調整機會，確保戰略執行是一個動態的、適應性的過程，而非僵化的計劃。對于面臨深度轉型和多重約束的城投公司來說，科學有效的戰略解碼以及全面客觀的中期評估是保障“十五五”規劃成功落地的關鍵。

一、戰略解碼

01 戰略解碼存在的問題

當前，城投公司戰略解碼環節存在顯著短板，嚴重制約規劃落地。（1）戰略傳導失效。戰略目標常無法穿透復雜層級，形成可操作的任務鏈。“市場化轉型”等宏觀目標向下分解時失焦、失真，淪為總部口號或基層抽象指令，缺乏具體行動指南。同時企業經營計劃、預算管理、績效考核、組織規劃、投資計劃等與戰略目標脫節，戰略傳導失效。

（2）戰略支撐能力薄弱。將戰略意圖轉化為可行路徑高度依賴專業能力，但城投普遍在數據分析、市場研判、財務建模、項目精細管理等方面存在短板。比如面對“項目收益自平衡”等復雜任務，因缺乏科學測算模型、有效風控工具和專業團隊，常導致行動計劃可行性不足，陷入“盲目上馬-失控-擱淺”困局，無法支撐目標實現。另外，集團內部權責不清，解碼任務難以精準錨定責任主體，也在一定程度上導致資源分散、內耗嚴重，協同效率低下。

02 戰略解碼機制構建

城投公司在“十五五”期間必須將戰略解碼作為戰略管理的核心環節，構建系統化、精細化、動態化的解碼機制。

（1）構建分層穿透的解碼框架

戰略解碼核心在于將目標轉化為可執行、可衡量的計劃，避免簡單目標攤派，采用結構化工具（如OGSM、BSC、WBS），將戰略目標和策略逐層分解。企業優先聚焦“財務穩健”、“債務安全”等核心方向，明確關鍵舉措和量化指標；業務板塊和職能部門承接上層要求，細化為具體工作任務、時間節點及考核標準；最終落實到每個崗位，明確個人動作、成果及標準。清晰界定集團總部、職能部門、業務單元、項目公司的權責邊界，建立縱向貫通、橫向協同的責任體系。

（2）建立動態閉環的跟蹤評估機制

戰略解碼是貫穿執行周期的動態管理過程，需構建“目標-計劃-執行-監控-評估-優化”閉環。城投公司建立“五年戰略規劃—年度經營計劃—年度績效考核體系”為主線的戰略實施與經營監控體系。將五年戰略規劃目標進行科學分解，轉化為具體的年度經營計劃，明確責任主體，并與績效考核緊密掛鉤。然后通過周、月度、季度、半年度和年度的系列反饋和總結，實施監控和及時調整戰略和經營計劃，將由上至下的戰略制定與實施過程和由下至上的經營反饋過程很好地結合在一起。此外，還要建立戰略目標評估優化機制，定期對照內外部環境變化評估戰略適配性，若戰略或計劃嚴重偏離，及時啟動“刷新”程序，調整目標、優先級、資源或路徑。

（3）加強解碼成果與績效激勵鏈接

將解碼輸出的分解目標、任務、指標嵌入績效考核體系，強化規劃的剛性約束。推動績效結果與薪酬、任用、資源分配深度掛鉤，探索“揭榜制”、“超額分享”、“專項獎”等不同的激勵方式，通過強績效與激勵約束，將“責任壓力”轉化為推動落地的“內生動力”全面激發員工主觀能動性，推動戰略目標穩步實現。

二、中期評估和修編

城投公司應在“十五五”戰略規劃期第三年開展中期評估，重點對內外部環境形勢變化等進行分析，客觀評判發展規劃執行中發展目標、重點任務和重大工程項目完成情況，結合實際作出細化完善。

03 戰略實施情況評估

戰略規劃中期評估工作的核心，在于精準判斷戰略目標與實際進展是否契合。外部環境洞察。外部環境的深刻復雜變化，會直接影響到企業的戰略布局、發展模式和實施路徑，城投公司要重點分析國家政策導向、區域經濟格局、行業競爭態勢、客戶需求等的演變對城投公司戰略定位及目標實現的沖擊，以便對企業戰略進行適應性調整。

內部動態跟蹤。對企業經營效益情況（比如財務指標達成率等）、業務發展情況（比如業務結構優化、區域布局等）及重點任務落實情況（比如人才隊伍建設、科技創新等）等進行評估，清醒判斷自身實際的發展情況，找出目標滯后根源，從而有針對性地調整業務策略。診斷核心資源與規劃目標的匹配度，比如人力資源、財務資源、技術資源，組織管理能力，投融資能力，市場營銷能力，科技研發能力，風險防控能力等，評估企業的資源和能力發展情況，以及資源能力是否支撐目標的實現。

評估方法上，應將定量對標與定性研判相融合，避免數據堆砌，通過定期召開戰略復盤會、組織跨部門研討會等形式，深入挖掘方案執行過程中出現偏差的深層原因，為后續戰略調整和優化提供有力依據。

04 戰略規劃修編

戰略規劃修編工作的核心在于緊扣問題癥結，系統性重構規劃實施路徑。目標校準。需積極應對外部環境變化帶來的沖擊，基于企業自身現金流創造潛力，對量化目標進行嚴謹重估，設定更具韌性的彈性目標區間。

業務重置。精準把握區域產業鏈需求格局，結合城投實際情況，調整發展不佳的業務組合。

資源再配置。根據調整后的目標與業務布局，對企業資源進行分類和排序，將關鍵資源和高價值資源優先配置給核心業務和重點項目。同時，城投公司應強化發展規劃的權威性和嚴肅性，審慎評估發展規劃調整的必要性，一般來說，發展規劃調整的情形主要包括：落實黨中央、國務院重大決策部署；企業主責主業調整；企業發生重組、整合等重大事項；企業培育和發展新質生產力需要；企業發展內外部環境形勢發生重大變化，影響發展規劃執行；其他應當調整的情形。